Sådan får I mere effekt af efteruddannelse

Tips og tjekliste til dig der arbejder med kompetenceudvikling i virksomheden.

Du kender det måske.

Du har planlagt et kursus for en gruppe medarbejdere. Kurset er gået godt, og deltagerne er tilfredse. Værktøjskassen bugner, og I er klar til at lægge arm med gamle vaner og skabe værdi med alt det nye, I har lært. 

… Og så kommer hverdagen buldrende. Med deadlines, projekter, møder, travlhed og andre hårde odds, der kan spænde ben for selv de bedste intentioner.

Sådan behøver det ikke at være. 

Og heldigvis er der meget, I selv kan gøre, for at den efteruddannelse, I bruger tid og penge på, giver jer den ønskede værdi.

Måske har du allerede fundet nøglen til det i din virksomhed? Og ellers kommer her en række overvejelser til inspiration. 

Overvejelser, du kan tage med, når du planlægger efteruddannelse, som både skal betyde noget for den enkeltes daglige arbejde og samtidig skabe reel organisatorisk værdi. 

1. Klare mål og strategisk forankring

Indsatsen starter i god tid før selve uddannelsesaktiviteten og rækker langt ind i tiden efter sidste kursusdag.

Optimalt styrker efteruddannelse på én gang den enkeltes kompetencer OG støtter op om virksomhedens strategiske mål. En bevægelse fra noget den enkelte lærer - til noget, der over tid er med til at udvikle virksomhedens praksis og skaber ny værdi i en bredere organisatorisk kontekst.

Processen er således meget mere end en lineær manøvre fra a til b. En bevægelse og forandringsproces, som kræver ledelsesmæssig forankring og et solidt kollektivt fokus.

Det er derfor vigtigt at være skarp på følgende punkter:

• Hvad man som virksomhed ønsker at opnå med den kompetenceudvikling, der sættes i gang. 
• Hvilken bevægelse skal uddannelsesforløbet stimulere, og hvorfor er det vigtigt i forhold til virksomhedens strategi?
• En tæt dialog med uddannelsesleverandøren, der skal sikre, at forløbet matcher det, I gerne vil – lige som en god dialog internt selvfølgelig er vigtig for ejerskab og engagement.
• Gør det klart for de medarbejdere og ledere, der skal på uddannelse, hvorfor aktiviteten sættes i gang.
• Har deltagerne indflydelse på fokus i forløbet, og ved de, hvilke nye handlinger det skal føre til?
• Giver uddannelsesforløbet mening i forhold til deres nuværende arbejde, og er det synligt for den enkelte, hvornår han eller hun lykkes?

2. Byg bro mellem uddannelse og praksis

Når I kender svaret på, HVAD I gerne vil opnå med et uddannelsesforløb, melder spørgsmålet sig: 

HVORDAN sikrer man, at den nye viden og de nye værktøjer klarer turen fra undervisningslokalet til at leve i praksis ude i virksomheden?

Her spiller en række faktorer selvfølgelig ind.

• Sammenhæng: Det er bl.a. værd at fremhæve betydningen af en god sammenhæng mellem undervisningen og den situation, den nye viden og de nye kompetencer efterfølgende skal anvendes i (Wahlgren 2013).
  
  
• Sparring: Det er oplagt at sparre med dem, der skal stå for undervisningen, om hvordan teorierne bedst kan oversættes til jeres praksis. På samme måde er det vigtigt, at de medarbejdere og ledere, der modtager undervisningen, får mulighed for at anvende det lærte i praksis hurtigst muligt - både undervejs og efter forløbet.
  
  
• Træning: Det kommer næppe som nogen overraskelse, at træning er nødvendig, og alligevel er det et opmærksomhedspunkt. Det kræver planlægning, tid og fokus. Der er ikke noget nemmere end at genoptage gamle vaner – især når hverdagen sætter ind og det går stærkt. Tænk derfor i konkrete opgaver/situationer, der giver reel mulighed for at træne de nye kompetencer og ikke mindst sætte tid af til det.
  
  
• Opfølgning: Tilsvarende bør I overveje, hvordan I følger op på udbyttet af uddannelsesforløbet, og hvordan I støtter og inspirerer til fortsat at arbejde med og udvikle de nye kompetencer. Hvem kan den enkelte sparre med og få udviklende feedback fra både under og efter uddannelsesforløbet?

3. Den parate organisation

"Culture eats strategy for breakfast."

Vi ved det godt… og Druckers berømte pointe er stadig super aktuel.

Vi kan lægge verdens bedste planer for udvikling og nye veje i virksomheden, men hvis kulturen vil noget andet, bliver det svært. Derfor giver det også mening at se på virksomhedens kultur, når det handler om at lykkes med de forandringsprocesser, som kompetenceudviklingsprojekter ofte indebærer.

• Har virksomheden en kultur, som omfavner nye initiativer og ny viden?
• Er det ok at udfordre ’gamle vaner’?
• Og er den psykologiske tryghed stor nok til, at vi tør eksperimentere med det nye, vi har lært? 

"Vores spørgsmål, handlinger, svar, responser og adfærd er alt sammen med til at fremhæve noget fremfor noget andet. Det vi giver fokus og sætter i forgrunden, kommer til at fylde mest. På den måde skaber vi nogle dominerende vaner og mønstre, der over tid bliver til kultur." (Johansen, Specht og Kleive 2020, s. 248)

Det er derfor interessant at vende blikket indad og tage pulsen på virksomhedens tilgang til samarbejde om læring og udvikling. 

Med andre ord:

Hvor parat er organisationen til at nyttiggøre og dermed få fuld effekt af den nye viden, og de nye kompetencer, som medarbejdere og ledere tager med tilbage, når de har været afsted på uddannelse? 

Med en velovervejet proces og med fokus på commitment fra alle parter, vil kompetenceudviklingen få de bedste betingelser for at gøre det, den er skabt til: 

At bidrage til at sikre virksomhedens eksistens i fremtiden via kvalificerede ledere og medarbejdere.