Business i balance

Til dig, der som HR- eller uddannelsesansvarlig ønsker inspiration til, hvordan I proaktivt kan adressere stress i organisationen og styrke fokus på forebyggelse som et fælles ansvar.

Forebyggelse og håndtering af stress er åbenlyst en vigtig opgave – af hensyn til både det enkelte menneske, virksomhed og samfund.

Vi ved det godt.

Stress har store menneskelige omkostninger både på jobbet og privat. Og det kan koste virksomheden dyrt i form af sygefravær og lavere produktivitet.

En analyse fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd og HK peger på, at vi ville kunne øge arbejdsudbuddet i Danmark med mere end 11.000 fuldtidspersoner, hvis vi som samfund lykkedes med at nedbringe arbejdsrelateret stress med 20 %.

Men det er komplekst - og dét, der er den optimale løsning i én virksomhed, er ikke nødvendigvis det rigtige i en anden.

Som HR-professionel er det helt sikkert en problematik, du møder.

Hvordan ser stress-beredskabet ud i din virksomhed, og hvilken rolle spiller HR i forebyggelse, håndtering og opfølgning på stress i organisationen? Hvordan taler I om det, der er svært?

Hvilket scenarie ligner I mest?

Tag et kig på de tre scenarier herunder til inspiration. De beskriver forskellige niveauer af parathed til at forebygge og håndtere stress i organisationen.

I praksis vil der selvfølgelig være overlap imellem de tre scenarier, ligesom de vil findes i et væld af andre varianter. De er alene ment som inspiration til refleksion over egen praksis.

Hvem ligner I mest, og er I der, hvor I gerne vil være?

Scenarie 1: Virksomheden handler reaktivt, når skaden er sket

I dette scenarie adresserer virksomheden udelukkende stress, når en medarbejder bliver ramt.

HR har medvirket til at formulere en stresspolitik, men den bruges mest reaktivt - og hentes først frem, når skaden er sket. Det kan fx opstå i forbindelse med en sygemelding, eller når en medarbejder, kollega eller leder går til HR, fordi overblikket begynder at skride, eller hvis medarbejderen har svært ved at sove eller koncentrere sig.

Derefter bliver der så taget omsorgsfuldt hånd om medarbejderen. Vedkommende får hjælp og kommer evt. til psykolog. I bedste fald kommer medarbejderen tilbage igen, og alt er umiddelbart godt. Indtil næste gang.

Hvor åbent taler I om de faktorer, der kan belaste kollegerne?
Hvornår har du sidst været bekymret, eller hørt andre være bekymret for en kollegas trivsel?
Hvordan taler I om lederens rolle i et evt. stressforløb?

Scenarie 2: Fokus på symptomer, men usikkerhed om, hvordan der skal reageres

HR kan konstatere, at der er flere stresstilfælde i virksomheden - og øget sygefravær af længere varighed.

Virksomheden vælger at indføre tiltag, som skal hjælpe med at fange og begrænse stress i opløbet. Og der kommer mere fokus på, hvordan man får stressramte medarbejdere stabilt tilbage på jobbet.

Flere medarbejdere og ledere bliver opmærksomme på at holde øje med symptomer på stress hos sig selv og blandt kollegerne - men der er ikke nødvendigvis et klart billede af, hvornår det er tid til at reagere, og hvad der er det rigtige at gøre.

HR støtter op om regelmæssig evaluering af medarbejdernes trivsel – men det kan knibe med ledernes tid til implementering af de handleplaner, som undersøgelsen resulterer i.

Hvornår har I sidst talt med lederne om deres egen trivsel og stressbelastning?
Hvilken hjælp tilbyder I lederne ift. at implementere trivselsinitiativer, hvordan følger I op?
Hvad betyder en stresssygemelding for arbejdsbelastningen af de nærmeste kolleger og leder?

Scenarie 3: Holistisk indsats med fokus på trivsel

Der arbejdes holistisk på at styrke trivsel i virksomheden. Fokus er på at forebygge stress og ikke kun symptombehandle.

Ledere med personaleansvar er klædt på til at opdage tidlige tegn på stress blandt deres medarbejdere - og til at håndtere det professionelt, hvis skaden er sket.

Lederne har de nødvendige værktøjer til at hjælpe medarbejderen sikkert tilbage igen efter en sygemelding. Og de ved, hvor de kan søge hjælp og vejledning, når der er brug for det.

Stresspolitikken bruges proaktivt - den er konkret og rummer retningslinjer for både forebyggelse, tidlig intervention og professionel håndtering.

HR understøtter processer, der kan identificere stressfaktorer - og arbejder sammen med arbejdsmiljørepræsentanter og ledere om organisering af opgaver og arbejdstider med henblik på at trække stressorer ud af dagligdagen.

Feedback fra medarbejdere, der tidligere har været ramt af stress, nyttiggøres med henblik på at indkredse årsager og til at forbedre virksomhedens evne til forebyggelse og professionel håndtering.

Okay at vise sårbarhed

HR bidrager i arbejdet med trivselsfremmende initiativer. Det kan fx være det målrettede arbejde med at styrke psykologisk tryghed i virksomheden og at fremme en kultur, hvor det er ok at vise sårbarhed, og hvor åbenhed omkring stress og mental sundhed er normen.

Der arbejdes med selve tankesættet omkring stress. Hvornår kan stress bruges som energi, og hvornår bliver stress problematisk?

Der er også fokus på, hvordan arbejdspladsens fysiske rammer understøtter trivsel. Der er fx grønne udearealer, som bidrager til at sænke pulsen, allerede når bilen parkeres, og som også kan bruges til udendørs pauser og aktive møder i bevægelse. Der er tænkt zoner ind i indretningen, som stimulerer det parasympatiske nervesystem.

Hvad vil et sundt mindset omkring stress og trivsel betyde for organisationens opgaveløsning?
Hvem hjælper løbende jeres ledere med deres mindset om stress og egen mentale sundhed?
Hvad er den nyeste læring, I har haft i forhold til at tilpasse jeres arbejde med stress?

Er I der, hvor I gerne vil være?

Måske har du taget stilling til, hvilket scenarie ovenfor der minder mest om situationen i din virksomhed?

Eller er I der, hvor I gerne vil være?

Hvis ikke - hvem kan du så sætte dig sammen med for at drøfte proces, beredskab og jeres parathed til at forebygge og håndtere stress?

Hvem I jeres organisation kan I gå til for at have mere fokus på emnet?

HR’s rolle i stressforebyggelse kan se ud på mange måder. I dialogen og samarbejdet med andre nøglepersoner, kan I skabe et godt afsæt for vigtige indsatser på alle niveauer i organisationen. Et godt afsæt for at udbrede den nødvendige viden, skabe overblik over konkrete handlemuligheder, forebyggende indsatser - og ressourcer, der kan hjælpe, når behovet opstår.

Og ikke mindst for at fremme en kultur, hvor vi tør kigge indad, og hvor der er god plads til ærlige samtaler om, hvordan vi egentlig går og har det.

Tips til at forebygge og håndtere stress

Hjælp lederen med at hjælpe medarbejderen godt tilbage på jobbet

Hellere forebygge end helbrede.

Men hvis skaden er sket, er der en række indsatser, som kan medvirke til, at medarbejderen kan vende godt og sikkert tilbage på jobbet efter en stress-sygemelding.

Her kan HR og andre aktører bidrage med den nødvendige viden og relevante værktøjer, så lederen er klædt godt på til at støtte op om medarbejderens tilbagevenden til jobbet.

Eksempler på værktøjer:

Lave en plan for, hvordan medarbejderen gradvist kan komme tilbage til jobbet. Hvilken arbejdstid og type af opgaver, vil det være passende at starte med?
Tale hyppigt sammen om, hvordan det går med planen og justere løbende, hvis der er behov for det.
Sørge for at der er ro, der hvor medarbejderen skal sidde
Være opmærksom på den sygemeldtes kolleger og sørge for, at de ikke belastes for meget
Lære af situationen og vurdere, hvad der kan gøres for at forebygge fremover

Kilde: Arbejdstilsynet

Pas på både medarbejder og leder

Som i andre krisesituationer er det vigtigt, at lederen også tager hånd om egne reaktioner i forløbet med en stressramt medarbejder.

For at kunne bevare overblikket og være der for både den stressramte og dennes kolleger, er det en god ide, at lederen tilbydes eller søger professionel sparring,

Det bidrager til at vedkommende kan guides til det bedst mulige forløb under de givne omstændigheder. Hvis muligt af samme professionelle rådgiver, som har dialogen med den stressramte - naturligvis under hensyntagen til rådgivers fortrolighed.